В условиях санкционного давления на Россию и активной реализации российской санкционной и антисанкционной политики (Кособуцкая и др., 2023. С. 6; Манушин, 2023. С. 781; Малкина, Балакин, 2024. С. 295) возрастает важность системного исследования возможностей превентивного антикризисного управления. Так, современная нестабильная внешняя среда обуславливает необходимость применения заблаговременных действий по снижению вероятности банкротства предприятий. В этой связи понимание процесса осуществления превентивного антикризисного управления становится ключевым элементом любых антикризисных действий предприятия. Особый вклад в успешность превентивного антикризисного управления вносит учет институциональных аспектов. Дело в том, что в современной «блоковой» мировой экономике1 (Манушин, 2023) усилилось влияние неэкономических факторов на российскую экономику, неучет которых может привести предприятие к банкротству. Особенно важным является их учет на стадии превентивного антикризисного управления, так как именно в процессе его реализации проводится предварительное распознавание потенциальных кризисов (в китайской трактовке – «опасностей и возможностей»), которые возникают в российской экономике и активно влияют на деятельность предприятий. В то же время превентивное институциональное антикризисное управление предприятиями (далее – ИАУП) не изучается ни российскими, ни зарубежными учеными. Внимание этапам превентивного институционального антикризисного управления, соответственно, также не уделяется. В результате исследователи, интересующиеся данным вопросом, вынуждены изучать этапы превентивного антикризисного управления и дополнять их с учетом институциональных аспектов. При этом они обычно не углубляются в изучение антикризисного управления и превентивного антикризисного управления, что ведет к утрате ряда ключевых этапов превентивного антикризисного управления предприятием.

В настоящий момент понятие «антикризисное управление» эволюционировало от его очень узкого понимания как «реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать»2, до непрерывного антикризисного управления, когда антикризисный менеджмент есть даже на «здоровом» предприятии для управления потенциальным кризисом (Перевозникова, Святенко, 2023. С. 9; Чернов, Бобылева, 2023; Егоров, 2024. С. 760; Кучумов, Богров, 2024. С. 85; Golubev, 2024. P. 53; Marinova-Stoyanova, 2024, Petroia, Suvorova, 2024 и др.). Обзор понятия «антикризисное управление предприятием» с выявлением в нем типичных ошибок представлен в работе Е. А. Бурановой (2015. С. 13–19). Все это ведет к восприятию превентивного антикризисного управления как бесконечного процесса, который предполагает постоянный поиск и диагностику потенциальных кризисов и определение необходимости вмешательства антикризисного управляющего. При отсутствии такой необходимости непрерывный поиск кризисов продолжается. При обнаружении будущих потенциальных проблем и возможностей превентивное антикризисное управление переходит в реактивное.

Позиции зарубежных ученых относительно понятия антикризисного управления обобщены в работах В. Г. Никитенко (2013. С. 179), Д. В. Манушина (2015. С. 52). В. Г. Никитенко отмечает, что зарубежные ученые в основном рассматривают антикризисное управление как составляющую связей с общественностью и акцент делают на его коммуникативном аспекте (Никитенко, 2013. С. 179). Д. В. Манушин считает, что понятие антикризисного управления гораздо шире понятия коммуникаций, поскольку «ряд действий можно осуществить без коммуникаций» (Манушин, 2015. С. 52). Без затрат времени на коммуникации, например, могут быть осуществлены резервирование финансовых средств, оптимизация складских запасов, АВС-анализ дебиторов, антикризисная диагностика, антикризисное планирование и другие меры (при наличии у антикризисного управляющего необходимых полномочий и исходной информации), временное сокращение рабочих часов или иные операции, механизм которых отработан и для их реализации достаточно дать соответствующий сигнал.

Обобщая обзоры, представленные в работах исследователей относительно сущности антикризисного управления предприятием (Никитенко, 2013. С. 179; Манушин, 2015. С. 52; Буранова, 2016. С. 47–49), следует указать на ряд отличий во взглядах отечественных и зарубежных авторов:

– зарубежный подход чаще предлагает использование инновационных технологий, диверсификацию и реинжиниринг бизнес-процессов; отечественные предприятия больше придерживаются оборонительной стратегии, направленной на сокращение затрат и оптимизацию ресурсов;

– в работах ученых из других стран акцент делался на проактивном подходе к управлению рисками и важности стратегического планирования; в России же основное внимание акцентировалось на реактивные меры и оперативное реагирование на кризисы;

– большое внимание в зарубежном антикризисном управлении отводится корпоративной культуре, антикризисной команде, коммуникациям с сотрудниками и контрагентами; в российском управлении кризисами этим аспектам не уделяется существенного внимания;

– исследования зарубежных авторов указывают на приоритет демократического стиля управления даже в периоды явного кризиса; российские антикризисные управляющие тяготеют к авторитарному стилю управления.

При критической оценке этих позиций выявлен приоритет российского подхода перед зарубежным. Так, в период явного кризиса, в условиях неблагоприятной внешней среды и нехватки времени более рациональны авторитарные действия, а не создание команды и принятие компромиссных и согласованных со всеми ее участниками решений. В экстренной критической ситуации гораздо важнее сохранить бизнес, чем делать ставку на внедрение инноваций. В то же время заблаговременное понимание сути будущих проблем может дать время на поиск инновационных решений для устранения потенциального кризиса.

При широком взгляде на антикризисное управление исследователями часто выделяется превентивное антикризисное управление. Вопросы превентивного антикризисного управления изучаются учеными достаточно длительное время, с тех пор как пришло понимание того, что применение антикризисных мероприятий тогда, когда кризис уже произошел, малоэффективно. В то же время при его изучении акцент обычно делается на понятии и содержании превентивного антикризисного управления (Ансофф, 1989. С 124; Patterson, 1993. P. 47; Дюжилова, 2012. С 64; Кондратьева, 2014. С. 103; Сударева, Волков, 2021. С. 226; Ряховская, Кован, 2024. С. 10)3; особенностях и задачах (Сударева, Волков, 2021. С. 226; Третьяков, 2022. С. 53; Рыков 2017. С. 126); целях и мероприятиях (Быков, 2006. С. 69, Оборин, Мартиросян, 2021. С. 43); методах (Овчаренко, Халамбашян, 2024. С. 72), инструментах (Шенягин, 2014. С. 75; Рыков, 2016. С. 84; Рыльщикова и др., 2018. С. 79; Нестерова, 2019. С. 83; Сударева, Волков, 2021. С. 227; Чэнь, 2024. С. 1468); проблемах превентивного антикризисного управления и способах их решения (Жамалетдинова, Кокурин, 2019. С. 154).

Вопросы же построения этапов превентивного антикризисного управления, несмотря на существенное возрастание интереса именно к превентивному управлению как в зарубежных, так и в отечественных работах, поднимаются в небольшом количестве исследований (Littlejohn, 1983; Kash, & Darling, 1998. P. 181; Bernstein, 2004; Coombs, 2007; Вишневская, 2008. С. 155; Неверов, 2009. С. 62; Колбасенко, Лепчук, 2014. С. 117; Valackiene, 2010. P. 102; Поленов, 2023. С. 236). К сожалению, в этапах, изучаемых в указанных работах, отражены не все классические функции управления; последовательность представленных этапов требует корректировки; нет оценки результативности превентивного антикризисного управления; не отражается переход к реактивному антикризисному управлению при необходимости. Из-за этого антикризисным управляющим обычно приходится ориентироваться либо на классические этапы антикризисного управления (Jaques, 2010. P. 12; Ряховская, Кован, 2013. С. 65; Буранова, 2018. С. 63; Mikušová & Horváthová, 2019. P. 1849), в которых упоминаются вопросы превентивного антикризисного управления, либо на механизмы превентивного антикризисного управления (Шенягин, 2014. С. 75; Нестерова, 2019. С. 83; Сударева, Волков, 2021. С. 227; Чэнь, 2024. С. 1468), в рамках которых процесс превентивного антикризисного управления представлен весьма схематично. Все это ведет к тому, что на практике в лучшем случае осуществляются только отдельные элементы этапов превентивного антикризисного управления. Например, диагностика финансового положения предприятия и выявление наиболее важных стейкхолдеров; подготовка персонала к изменениям и реализация превентивных мер по снижению вероятности наступления кризисного события. В результате отсутствия полного и достаточного плана действий, когда предприятие еще «здорово», руководство предприятий зачастую начинает управлять кризисом в период реактивного антикризисного управления, когда спасти предприятие гораздо труднее, чем на этапе превентивного антикризисного управления. По нашему мнению, превентивное ИАУП является основным этапом антикризисного управления на предприятии. Дело в том, что, если превентивное ИАУП эффективно, то необходимость применения реактивного антикризисного управления значительно ниже.

Важно отметить, что в период, предшествующий второй волне явных санкций4 проявились неочевидные проблемы превентивного антикризисного управления, связанные со стремлением индивида всегда находиться в зоне комфорта, т. е. неготовностью руководителей предприятий меняться, отрицанием ими очевидных тенденций непрерывного ужесточения санкций, игнорированием провокаций во внешней среде и предупреждений руководства своей страны. Эта проблема во многом связана с инерцией мышления и инерционностью действий многих руководителей предприятий и является частью институциональных проблем антикризисного управления. Все это обуславливает важность изучения процессов превентивного антикризисного управления во взаимосвязи с институциональными факторами, на него влияющими.

Е. А. Бурановой в 2015 г. было предложено понятие институционального антикризисного управления предприятием на основе изучения сущности «антикризисного управления», «институтов», «институциональной среды» и «институционального управления» (Буранова, 2015. С. 15). Позже Н. Ю. Чехонин рассмотрел этот аспект в рамках региона и предложил понятие «институциональное антикризисное управление регионом» (Чехонин, 2022. С. 687).

Понятие институционального антикризисного управления предприятием автором сформулировано как «совокупность антикризисных мер, направленных на устранение потенциального и реального кризиса на предприятии, путем совершенствования правил, регулирующих как внутренние взаимоотношения сотрудников, так и взаимоотношения с их контрагентами, с учетом воздействия институциональной среды. Причем должно быть учтено как прямое, так и косвенное ее влияние на преодоление явного кризиса, снижение его отрицательных последствий и дальнейшее институционально-экономическое развитие предприятия» (Буранова, 2015. С. 22). Переход на институциональное антикризисное управление предприятием позволяет учитывать внутренние и внешние институциональные факторы его деятельности, принимать более эффективные антикризисные управленческие решения. В то же время предложенная трактовка дает слабое понимание специфики применения институциональных факторов и вызовов в условиях реализации этапов превентивного антикризисного управления на предприятии, что требует дополнительного их изучения.

Типологиям эндогенных (внутренних) и экзогенных (внешних) институциональных вызовов для предприятия посвящают свои работы многие исследователи, начиная с классических работ Р. Коуза (Coase, 1937), О. Уильямсона (Williamson, 1975), А. Алчиана и Г. Демсетца (Alchian & Demsetz, 1972), которые рассматривают предприятие как совокупность контрактов, формирующих внутренние и внешние нормы и правила его поведения.

Следует согласиться с позицией Е. В. Бирюкова о том, что постоянно усложняющиеся финансово-экономические условия деятельности предприятий, их кооперационные и конкурентные взаимодействия требуют приобщения их к новым ценностям и знаниям, к новым нормам и правилам поведения, к корректировке формальных правил и неформальных норм (Бирюков, 2022. С. 127).

Исследованию понятия «институциональные факторы» («институциональные вызовы») посвящены работы Abercrombie5, Иншакова и Фролова (2010), Устиновой (2020. С. 188), Дончевской с соавт. (2021. С. 279); изучению внутренних и внешних институциональных факторов, влияющих на устойчивое развитие предприятий, в условиях трансформации экономики посвящены работы Имамвердиевой (2021. С. 3286), Баймухаметовой (2021), Русановой (2024. С. 83); исследованию институциональных изменений, связанных с цифровизацией, – работы Warschauer (2003), Иншакова (2020. С. 9); Гаджиагаева с соавт. (2021), Черняковой (2022), Ардизинба с соавт. (2023), Ефремова (2024).

Обобщив работы, посвященные исследованию институциональных вызовов для предприятия, можно представить следующую обобщенную типологию этих вызовов.

Эндогенные институциональные вызовы, которые возникают внутри организации и могут быть связаны с различными аспектами ее функционирования, можно разделить:

– на организационную структуру – изменения в структуре управления, недостаточная гибкость или неэффективные коммуникации могут привести к внутренним конфликтам, замедлению бизнес-процессов;

– корпоративную культуру – сопротивление изменениям со стороны сотрудников, отсутствие мотивации и вовлеченности могут стать серьезными препятствиями для дальнейшего развития;

– управленческие процессы – неправильные управленческие решения, отсутствие четкой стратегии или недостаточная квалификация управленческого состава могут негативно сказаться на эффективности деятельности предприятия;

– ресурсы и компетенции – недостаток необходимых ресурсов (финансовых, кадровых, материальных) или отсутствие ключевых компетенций может ограничить возможности предприятия.

Институциональные экзогенные вызовы, которые возникают в результате изменений во внешней среде, можно разделить:

– на экономические факторы – колебания валютных курсов, инфляция, изменения в налоговой политике и экономическая нестабильность могут повлиять на финансовое состояние предприятия;

– политические факторы – изменения в законодательстве, политическая нестабильность, санкции или коррупция могут создать дополнительные риски для бизнеса;

– социальные факторы – изменения в потребительских предпочтениях, демографические изменения и социальные тренды могут потребовать от предприятия адаптации своих продуктов и услуг;

– технологические факторы – быстрые изменения в технологиях и цифровизация требуют постоянного обновления бизнес-процессов и внедрения инноваций.

Все выявленные институциональные факторы и вызовы необходимо оценить на возможность и необходимость их учета в процессе превентивного антикризисного управления. Особое внимание следует уделить управленческим процессам, возможностям, желаниям и инерционности мышления руководителей российских предприятий. Важность всех этих действий обусловлена тем, что «в 2022 году российские предприниматели столкнулись с ранее невиданным по своим масштабам комплексом проблем: разрыв сетей поставок, формировавшихся в течение многих лет, закрытие доступа к отдельным внешним рынкам сбыта, трудности с осуществлением транснациональных расчетов, утрата возможности использования иностранного программного обеспечения (включая поддержку и обновление программного обеспечения, критически значимого для функционирования отдельных видов оборудования), кратное уменьшение объемов иностранных инвестиций» (Пудовкина, Богданов, 2023. С. 54).

В связи с постоянно растущими масштабами эндогенных и экзогенных вызовов для предприятий растет и потребность в эффективном антикризисном управлении, причем в большей степени именно превентивном.

В то же время многим нерешенным проблемам этапов превентивного ИАУП в современной экономике не уделяется должного внимания:

В этой связи целью статьи являются определение и подробное раскрытие этапов превентивного ИАУП.

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

– систематизация этапов превентивного антикризисного управления предприятием, выделяемых различными исследователями;

– определение этапов превентивного институционального антикризисного управления предприятием;

– подробное раскрытие каждого из представленных этапов для облегчения их практического применения.

При изучении работ, раскрывающих процесс превентивного антикризисного управления, обнаружены такие общеизвестные этапы превентивного антикризисного управления, как диагностика (анализ, мониторинг, контроллинг) состояния предприятия; создание и подготовка антикризисной команды; антикризисное прогнозирование и планирование; принятие превентивных управленческих решений. Обобщим и систематизируем этапы превентивного антикризисного управления, выделяемые различными исследователями, в таблице.

Последовательность этапов, представленная автором в таблице, не везде отражает ту последовательность, которая была изначально предложена исследователями, т. е. она скорректирована. Например, Р. Ф. Литлджон выделил шесть этапов антикризисного управления: построение структуры антикризисной модели; выбор антикризисной команды; подготовка команды; диагностика кризисной ситуации; антикризисный план и управление кризисом (Littlejohn, 1983). В результате у него создание антикризисной команды предшествует этапу диагностики. Такая же ситуация в исследованиях Т. Дж. Кэш и Дж. Р. Дарлинг (Kash & Darling, 1998), Дж. Бернстейн (Bernstein, 2004), В. Т. Кумбс (Coombs, 2007). У А. Н. Ряховской разработка планов действий предшествует мониторингу и диагностике (Ряховская, Кован, 2013). В то время как диагностика состояния предприятия в любом случае должна предшествовать и созданию антикризисной команды (в зависимости от выявленных проблем могут меняться специалисты, входящие в команду), и разработке планов действий (планы также могут существенно отличаться в зависимости от выявленных угроз или возможностей).

Не все классические этапы управления (планирование, организация, мотивация, контроль) представлены исследователями в своих работах. Из таблицы видно, что акцент сделан на диагностике состояния предприятия и меньше уделено внимания действиям по результатам этой диагностики. Так, если диагностика показала достаточно устойчивое финансовое и рыночное положение предприятия или, напротив, очень низкую финансовую устойчивость, низкую рентабельность или ее отсутствие, низкую конкурентоспособность, то непонятно, какие действия должен предпринимать руководитель. Ведь вся система превентивного антикризисного управления в разных ситуациях будет существенно отличаться. Об антикризисной команде, ее обучении, работе со стейхолдерами говорится в основном в работах зарубежных авторов. Такие важные моменты, как корректировка действий по итогам осуществляемого контроля и действия при переходе к реактивному антикризисному управлению, либо не отражены, либо представлены очень размыто.

Кроме того, превентивное антикризисное управление воспринимается многими исследователями как предреактивное – подготовительное к управлению в ситуации явного кризиса (Littlejohn, 1983; Kash & Darling, 1998; Bernstein, 2004; Coombs, 2007; Valackiene, 2010). Другими словами, эти ученые считают, что неизбежность последующего реактивного ИАУП уже предрешена. В этой связи и возникают на этом этапе такие действия, как собрание команды (ей же нужно платить ежемесячно зарплату, а если кризиса на предприятии не будет очень долго?), составление альтернативных планов (ситуация же постоянно меняется, и если кризис не выявлен, то зачем составлять несколько вариантов планов, которые все равно скоро устареют) и т. п. В результате несвоевременно собранная антикризисная команда сама может стать причиной кризиса на предприятии, так как снижает его конкурентоспособность. Из-за этого руководители российских предприятий превентивным антикризисным управлением обычно не занимаются или реализуют малое число этих этапов в рамках реактивного антикризисного управления. В этой связи восприятие превентивного антикризисного управления как подготовительного этапа к реактивному слишком узко и ведет к тому, что этапы, предложенные зарубежными учеными, обычно не применяются в России.

Внешняя среда и ее влияние, особенно в современных реалиях, также недостаточно исследуются учеными. В российской практике, если имеются какие-то угрозы, может создаваться комиссия, которая оценивает внутренние и внешние риски. В то же время в реальности такая комиссия (если она вообще создается, так как часто времени нет даже на ее создание) способна обнаружить и раскрыть только очевидные угрозы и проблемы. Дело в том, что в ситуации явного кризиса времени для масштабных исследований и обсуждения альтернативных планов очень мало, так как в первую очередь именно оперативная реакция на кризис способна предотвратить банкротство на предприятии.

Превентивное ИАУП изначально должно быть направлено на предотвращение кризиса. С одной стороны, это очевидно, но ученые, исследующие этот вопрос, рассматривают превентивное ИАУП как подготовку к кризису. В то время как лишь предложенный подход, т. е. превентивное управление как предотвращение кризиса, а не подготовка к нему, раскрывает верный процесс превентивного ИАУП.

Все предложенные этапы превентивного ИАУП далее подробно раскрыты с учетом влияния экономики региона.

Процесс превентивного ИАУП начинается с этапа превентивного мониторинга, заключающегося в создании системы методов распознавания, оценки и прогнозирования проблем и поиска возможностей. Превентивный мониторинг на каждом предприятии реализуется в разных масштабах (в зависимости от размера предприятия, степени угрозы со стороны внешней среды (периоды явного и скрытого кризиса), личного отношения руководителя к важности этой системы и т. п.), и сложно выделить стандартную систему, которую нужно применять на каждом предприятии. В этой связи предполагается превентивный мониторинг рассматривать в двух вариантах: расширенном и сокращенном.

Сокращенный формат: без учета влияния институциональных факторов и экономики региона применяется в подавляющем большинстве случаев. В реальной жизни руководство предприятия не изучает влияние институциональных9 факторов на предприятие. Это связано с инерцией мышления и ошибочным представлением о том, что раз предприятие существует и приносит прибыль, то что-то изучать и потом менять не нужно. В течение последних 10–15 лет дисциплина «Институциональная экономика» вошла в программы подготовки во многих вузах, но поколение экономистов, способных учесть влияние институциональных факторов, еще не перешло в высший менеджмент компаний. В этой связи руководство компаний должно либо повысить свою квалификацию, пройдя соответствующие курсы переподготовки, либо начать привлекать к стратегическому и тактическому управлению молодых экономистов, понимающих специфику влияния институциональных факторов на предприятие. Отсутствие учета влияния экономики региона означает не только игнорирование изучения угроз во внешней среде, но и невыявление возможностей, которые предоставляет государство для развития бизнеса в приоритетных для него направлениях: низкие ставки кредита для отдельных отраслей, гранты, возможность изменить налоговые условия (например, воспользоваться инвестиционными вычетами) и т. п. С одной стороны, это логично делать, так как в этом ничего сложного нет, но с другой – обычно это не делается.

Широкий формат: с учетом влияния экономики региона включает максимальный состав методов распознавания, оценки и прогнозирования проблем и поиска возможностей как во внутренней, так и во внешней среде предприятия, который можно реализовать предприятию, не опасаясь того, что наличие этой системы станет для него убыточной. Так, любое предприятие независимо от того, есть какие-либо угрозы его положению или нет, должно применять определенную систему методов распознавания, оценки и прогнозирования проблем и поиска возможностей, без которых никак нельзя обойтись (например, с использованием SWOT-анализа). В том числе для поиска возможностей ИАУП. Важно, что эти антикризисные меры можно реализовать лишь на стадии превентивного ИАУП, так как при реактивном ИАУП они уже либо невозможны, либо менее актуальны. Все это позволит прогнозировать эндогенные институциональные вызовы для предприятия и успешнее им противостоять.

В этой связи наличие на рисунке двух вариантов превентивного ИАУП (сокращенный и широкий форматы) показывает, что предприятия, по-разному осуществляющие этап диагностики и прогнозирования, по-разному подойдут и к решению возникших проблем и обнаружат разное число имеющихся возможностей. В процессе превентивного институционального антикризисного управления на предприятии малоактивные на начальном его этапе предприятия, скорее всего, не будут осуществлять провокативное ИАУП. В результате даже при выявлении проблем и возможностей руководство этих фирм может не захотеть устранять выявленные проблемы и реализовывать обнаруженные перспективные возможности.

Подобная логика мышления руководителей традиционно игнорируется в академической среде. В рамках этапов превентивного антикризисного управления эти достаточно часто встречающиеся ситуации10 вообще никем не упоминаются. В этой связи демонстрация того, что данная логика существует и она весьма широко распространена, уже само по себе является нестандартным подходом к превентивному антикризисному управлению. При этом подробное раскрытие этой ситуации в рамках предложенных этапов превентивного ИАУП является существенной научной новизной.

Эта система методов должна позволить диагностировать факторы институциональной среды региона, в котором работает предприятие (экономические и социальные; формальные и неформальные); качество управления регионом, в котором функционирует предприятие; взаимоотношения предприятия с контрагентами; факторы внутренней институциональной среды предприятия (социальные, организационные, экономические); неформальные взаимоотношения сотрудников предприятия и взаимоотношения с контрагентами.

Широкий формат обычно применяется тогда, когда у руководства возникает подозрение о возможных проблемах предприятия. Учитывая, что подозрения обычно возникают при реальных проблемах, расширенный вариант начинают разрабатывать и применять тогда, когда уже поздно это делать. Все это обуславливает важность предварительной его разработки. Это позволит не только бороться с внутренними институциональными вызовами, но и заранее подготовиться к влиянию экзогенных институциональных вызовов.

Скорее всего, после понимания важности институциональных аспектов большинство фирм будут реализовывать промежуточный вариант, который предполагает создание промежуточной системы методов, подходящей конкретно для анализируемого предприятия в конкретной ситуации, в которой оно сейчас находится. Промежуточную систему превентивного мониторинга каждое предприятие должно создать самостоятельно путем исключения ненужных им действий, предложенных в рамках широкого формата.

При сборе данных могут использоваться такие источники, как мнения экспертов, литература из общественного сектора, проекты нормативно-правовых актов, прогнозы профессиональных и торговых ассоциаций, университетов, опросы, тематические фокус-группы, оценка продукта, выпускаемого конкурентом (действующие уровни качества, надежность работы, стратегия ремонта, основные типы поломок, легкость пользования, приспосабливаемость к изменениям среды, точность, себестоимость и т. п.), инженерный анализ, анализ услуг, предоставляемых конкурентом (оценивается время ожидания, удобство пользования, чистота, процесс обслуживания клиента, уровень шума, стоимость услуг, точность, компетентность и уровень знаний служащих, надежность, предсказуемость). Каждый источник необходимо предварительно оценить на предмет: надежности и точности, доступности, стоимости, охвата, актуальности, полезности, пригодности для использования, уровня дублирования.

Предлагаемая автором основная цель превентивного ИАУП – не решить, а наилучшим образом распознать проблему, оценив степень ее серьезности, скорость ее развития, факторы, на нее влияющие, ее причины и возможные последствия. Решается эта проблема на этом этапе, лишь если она попадает в группу проблем, которые легко подавить малыми средствами в зародыше. В том числе и потому, что резерв средств, выделяемых на превентивное ИАУП, традиционно мал или вообще отсутствует. В этой связи реализация предложенной схемы кардинально отличается от имеющихся подходов. Так, другие ученые не предлагают использовать бессрочно осуществляемые разные форматы диагностики. Схемы по выявлению зародыша проблемы с целью его устранения на этапе превентивного ИАУП тоже никем не предусмотрены. Предложенный подход выгоден, так как для его реализации, скорее всего, будет достаточно одного специалиста, который будет заниматься только этими вопросами, а прибыль, полученная от реализации выявленной возможности, или сокращенные затраты из-за своевременного выявления зародыша проблемы будут существенно превышать затраты на содержание данного специалиста.

После распознавания проблем и выявления возможностей нами представлены два варианта возможного развития событий: «Нет, с высокой достоверностью» и «Нет, с низкой достоверностью» (см. рис.).

Так, «Нет, с высокой достоверностью» – это высокий уровень уверенности в том, что кризис в ближайшее время не наступит, поэтому можно выявлять скрытые кризисы, первопричины проблем предприятия, предпосылки будущих кризисов и прочее и осуществлять серьезную работу по их устранению, решая важные, но не срочные проблемы. В период явного кризиса на их решение обычно не хватает ни времени, ни денег, не говоря о том, что одновременное устранение причин и следствий проблем может привести к приостановке деятельности компании, что в явный кризис совершенно нежелательно.

В то время как «Нет, с низкой достоверностью» – это низкий уровень уверенности в том, что кризис в ближайшее время не наступит, поэтому серьезных и длительных преобразований в деятельности компании лучше не проводить, а работать над устранением проблем, решение которых займет относительно небольшое время. Если же затеять серьезное преобразование, в середине которого вас застанет кризис, то, скорее всего, предприятию будет хуже, чем если бы оно ничего не делало.

Раскрытие разных схем действий при разной вероятности возникновения явного кризиса не предлагает ни один из изученных исследователей. В то время как при осуществлении практической деятельности без этого никак не обойтись.

Второй целью превентивного антикризисного управления является создание условий как в организации, так и вне ее, при которых кризис либо не наступает, либо изначально ослабляется.

Третьей целью превентивного ИАУП является создание системы саморазвития персонала в организации, для того чтобы работники, повысив свой профессиональный уровень в относительно спокойный период, смогли реализовать свои достижения либо в период явного кризиса, либо до его образования, заранее выведя свою организацию из-под возможного удара.

Провокативное ИАУП логичнее всего реализовывать лишь в рамках превентивного ИАУП. В его рамках в том числе реализуется и тренировка антикризисной команды (Буранова, 2021, с. 78). Провокативное антикризисное управление на этапе превентивного управления можно определить как комплекс мероприятий нестандартного, активного, провокационного характера, который будет способствовать отработке действий в подобных ситуациях, отбору наиболее стрессоустойчивого персонала, тренировке антикризисной команды.

Также следует указать на некоторые отличия действий в области провокативного антикризисного управления и стресс-тестирования. Провокативное антикризисное управление более активно и ориентировано на действия, тогда как стресс-тестирование чаще всего является аналитическим процессом. Провокативное управление фокусируется на подготовке к кризисам через симуляции и практические кейсы, а стресс-тестирование – на оценке потенциальных рисков и уязвимостей. Провокативное управление должно привести к улучшению навыков команды и повышению их готовности к кризису, а стресс-тестирование помогает выявить финансовые и операционные риски.

Отдельно следует отметить, что определение «провокативное антикризисное управление» предложено автором исследования. В поисковых системах подобная формулировка отсутствует. Достаточно хорошо известно лишь слово «провокативное», но оно обычно применяется в языкознании, философии, искусствоведении, медийных и исторических исследованиях; весьма редко оно используется в психологических, политических, социальных и правовых исследованиях. С позиции экономики провокативный аспект исследован только одним ученым (Буранова, 2021), но в данной работе изучаются суть и виды провокативного антикризисного управления, а применительно к этапам антикризисного управления провокативное управление не рассматривалось.

Если в превентивном ИАУП после мониторинга возникнет ситуация, когда проблема распознана и хорошо изучена, то могут появиться четыре основные вероятностные «ветки»:

– возможности, которые можно реализовать лишь до наступления реактивного ИАУП;

– возможности, которые можно реализовать и после наступления реактивного ИАУП;

– угрозы, легко устраняемые с минимальной суммой вложения;

– угрозы, устраняемые лишь в рамках реактивного ИАУП.

Если в результате успешных «пилотных» мер возможности реализованы, а угрозы устранены на 100 % и не может быть улучшений в текущей ситуации, то мы возвращаемся к этапу распознания проблем и выявления возможностей.

Если же не все угрозы устранены и остались еще возможности, которыми предприятие может воспользоваться, то начинается этап выявления проблем и предварительного рассмотрения разных вариантов их устранения: оценка степени серьезности последствий неустранения проблемы или неиспользования возможности; определение причин возникновения проблем или возможностей и факторов, на них влияющих; предварительная оценка затрат на устранение проблем или на использование возможностей; оценка степени срочности решения проблемы или использования возможности. Специалисты по современной российской антисанкционной политике указывают на предоставление государством множества возможностей для развития предприятий (Кособуцкая и др., 2023. С. 6; Манушин, 2024а. С. 55; Малкина, Балакин, 2024. С. 295), что подтверждает важность учета не только угроз (классический подход), но и возможностей (современный подход).

Оценка вероятности изменения влияния проблемы или возможности на компанию позволяет принять решение либо о продолжении диагностических процедур и возможностях устранения проблем, либо введении реактивных мер антикризисного управления.

На рисунке все проблемы, которые будут решаться в рамках реактивного ИАУП, были разделены на зависящие от компании и те, устранить которые она не может, это чаще всего проблемы, связанные с изменением внешней среды, экзогенными институциональными вызовами. Для проблем, которые могут самоустраниться, необходимо создать условия, при которых она может быстрее самоустраниться, если же проблему устранить нет возможности, то необходима подготовка предприятия к банкротству. В отдельную группу следует выделить проблемы, которые компания может, но не хочет устранять. Например, в процессе изучения антисанкционного управления обнаружено, что в 2023 г. 20 % организаций, достигших максимального уровня загрузки своих основных средств, не будут вкладываться в развитие своего производства11 (Манушин, 2024b. С. 342). К группе проблем, которые компания хочет и потенциально может решить, но в реальности они ею не решаются, можно отнести проблемы некомпетентности руководства организации; несогласованность действий собственников и/или руководителей предприятия; нерешенные конфликты с контрагентами фирмы, которые обострились в период санкционных или иных кризисов; возникновение институциональных препятствий, которые не должны были возникнуть при нормальном функционировании экономики (неофициальные административные барьеры, низкая мотивация госслужащих, саботаж чиновников, институциональные противоречия (Иншаков, Фролов, 2010; Манушин, 2016; Устинова, 2020; Гаджиагаев и др., 2021; Дончевская и др., 2021; Пудовкина, Богданов, 2023), теневая экономика (Кособуцкая и др., 2023) и т. п.). Для проблем, решение которых полностью зависит от антикризисного управления, возможно три исхода: устранение проблемы; включение их в «банк проблем» (если проблемы несерьезные и несрочные); подготовка предприятия к банкротству, если такой исход более целесообразен в данной ситуации.

Выявленные в процессе превентивного ИАУП проблемы, требующие решения в рамках реактивного управления, являются связующим звеном между превентивным и реактивным ИАУП в том случае, когда без реактивного ИАУП невозможно обойтись. В то же время смещение акцента с неизбежности реактивного ИАУП на признание способности компании устранить кризис на стадии превентивного ИАУП (в рамках этапа «"Пилотные" меры по реализации возможностей и устранению угроз») является преимуществом предложенных автором этапов. В результате выделение этих групп проблем облегчит процесс реактивного ИАУП, так как будет проведена предварительная работа по группировке и идентификации возможных проблем и вариантов развития.

Научная новизна представленной последовательности действий при превентивном институциональном антикризисном управлении предприятием заключается в следующем.

В результате выявленная последовательность действий в рамках превентивного ИАУП связывает современные представления о кризисе (Имамвердиева, 2021; Манушин, 2021; 2020; Шабанова и др., 2023; Егоров, 2024; Овчаренко, Халамбашян, 2024; Ряховская, Кован, 2024. С. 5) с теорией и практикой антикризисного управления, что подтверждает достоверность и практическую применимость предложенных этапов превентивного ИАУП. Предложенный процесс превентивного ИАУП позволит лучше понять имеющиеся представления о превентивном антикризисном управлении на предприятии с учетом влияния на него региональных и институциональных аспектов. Реализация предложенных новых этапов превентивного антикризисного управления позволит предприятиям своевременно и правильно реагировать на предвестники и предпосылки кризисов и устранять их на ранней стадии, затрачивая на этот процесс существенно меньше средств, чем на классическое реактивное антикризисное управление. К дальнейшим направлениям исследования можно отнести уточнение классических подходов к антикризисному управлению предприятием с учетом раскрытой автором специфики превентивного ИАУП.

Автор подтверждает, что полностью отвечает за все аспекты представленной работы.

The author confirms sole responsibility for all aspects of the work.

Автором не заявлен / No conflict of interest is declared by the author

1. Под ней понимается образование в мировой экономике групп стран, имеющих тесные внутригрупповые экономические, политические и иные связи и более слабые связи с государствами, входящими в другие блоки (Манушин, 2023). К настоящему моменту проявилось два основных блока государств: БРИКС+ и США с союзниками. 2. Файншмидт, Е. А. (2010). Зарубежная практика антикризисного управления: учебное пособие. Москва: Издательство РАГС. EDN: RBAERP. С. 27. 3. Круглова, Н. Ю. (2009). Антикризисное управление: учебное пособие. Москва: КНОРУС. С. 17; Распопов, В. М., Распопов, В. В. (2012). Превентивное антикризисное управление: учебное пособие. Москва: НИЦ «Инфра-М». С. 35; Керимов, В. Э. (2013). Бухгалтерский учет в условиях антикризисного управления: учебное пособие. Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». С. 15; Шведова, Н. Ю., Черненко, В. А. (2023). Антикризисное управление: учебник и практикум для вузов (4-е изд., пер. и доп.). Москва: Юрайт. С. 135. 4. Первая волна явных санкций обрушилась на Россию в 2014 г., а вторая – в 2022-м. 5. Abercrombie, N., Hill, S., & Turner, B. (1994). The Dictionary of Sociology. London: Penguin Group. 6. Об утверждении Порядка отбора субъектов малого и среднего предпринимательства Республики Татарстан для предоставления государственной поддержки в форме субсидий: Постановление Кабинета Министров Республики Татарстан № 416 от 19 июня 2013 г. (2013); Об утверждении Порядка предоставления в 2023 году субсидий из бюджета Республики Татарстан на возмещение части затрат промышленных предприятий, связанных с приобретением нового оборудования: Постановление Кабинета Министров РТ № 1188 от 27 сентября 2023 г. (2023). 7. Меры поддержки субъектов малого и среднего бизнеса в 2025 году. (2025). Министерство экономики Республики Татарстан. https://mert.tatarstan.ru/meri-podderzhki-subektov-msp-v-2023-godu.htm 8. Система наблюдения, анализа, прогнозирования, направленная на предотвращение возможных проблем или угроз, прежде чем они возникнут, и на поиск возникающих возможностей. 9. Опираясь на трактовку Д. Норта, в данном исследовании под институтами будут пониматься «правила игры» в обществе (формальные и неформальные правила). Под формальными будут пониматься нормы поведения, закрепленные в письменном виде и защищенные властными структурами (законы или внутренние требования в организациях). Под неформальными правилами будут пониматься общепринятые условности (традиции, общественное мнение) и этические кодексы поведения людей (Плотников, Жигунов, 2014. С. 170). 10. Например, ЦБ РФ в январе 2024 г. обнаружил, что 20 % компаний с максимальной загрузкой не собирались инвестировать в наращивание производственного оборудования (Манушин, 2024b). 11. См. сноску 10. 12. Например, опрос сотрудников о стиле управления и в области институциональной подоплеки работы с контрагентами, выявление и корректировка неформальных правил в организации, обучение провокативному управлению, создание системы стимулирования развития компании.